A medida que organizaciones de todo el mundo lidian con las complejidades de la transformación del negocio, está claro que los desafíos que enfrentan no son homogéneos. Un estudio reciente en asociación con Oxford Economics – “El juego de la estimación: ¿cuánto cuestan realmente las transformaciones de negocios?”– ha arrojado luz sobre los matices geográficos y específicos de la industria que dan forma a los esfuerzos de transformación, así como las diversas prioridades de las diferentes funciones de negocios.
Divisiones geográficas
Las dificultades en Asia con la alineación
Las organizaciones de Asia están rezagadas respecto a otras regiones en cuanto a la claridad de la transformación de negocios. Solo poco más de la mitad (55%) tiene una definición clara de la transformación del negocio, en comparación con algo más de las cuatro quintas partes de Europa y Oceanía y tres cuartas partes de América. Habiendo poco más de un tercio que considera que "transformación de negocios" es un término común, y solo un 45% que comparte una visión unificada de cómo es la transformación, esta falta de alineación podría explicar el progreso más lento de la región en la innovación y eficiencia de procesos –quedando significativamente por detrás de sus pares del resto del mundo–.
América debe cerrar la brecha de personal
En América, el 52% de las organizaciones que se están transformando tienen dificultades para volver a capacitar a la fuerza laboral, y el 73% con la adopción de nuevas formas de trabajo por parte del personal.
En América, existe un fuerte reconocimiento de que la aceptación por parte del personal es crucial para una transformación exitosa. Sin embargo, la mayoría de las organizaciones encuentran que volver a capacitar a la fuerza laboral (52%) y lograr que adopte nuevas formas de trabajo (73%) son impedimentos clave; las otras regiones fueron menos proclives a informar eso como dificultades. Las organizaciones de América clasifican la satisfacción del empleado como un objetivo con una prioridad más baja en la transformación del negocio –esta falta de énfasis en el elemento del personal puede ser un factor contribuyente a que los programas de transformación no logren los resultados previstos–.
Desafíos del análisis de datos en Oceanía
Oceanía parece ir detrás del resto del mundo en la gestión y estrategia de datos. Esta región es la que más dificultades tiene para brindar datos oportunos a los líderes senior, teniendo solo un 56% de informes de éxito, en comparación con el 74% en América, el 72% en Asia y el 68% en Europa. Además, el acceso a suficientes datos está más limitado en Oceanía (64%) que en otros lugares, al igual que la capacidad de aprovecharlos, dado que solo el 58% de las organizaciones recopilan suficientes datos como para impulsar el valor y operar eficazmente, en comparación con el 69% de América y Asia, y el 68% de Europa.
Variaciones por industria
Si bien las dificultades generales de las organizaciones frente a la transformación de negocios están extendidas, la investigación revela que ciertos sectores parecen ser más adeptos a navegar por el recorrido de transformación.
Los servicios públicos están liderando la innovación acelerada, con un 33% que expresa una alta confianza –muy por encima del 23% del promedio multisectorial–.
La confianza de los servicios públicos supera la calidad de la inversión
El sector de servicios públicos es el más optimista en cuanto a su capacidad para lograr una innovación acelerada a través de la transformación del negocio, habiendo un tercio de las organizaciones que expresan una alta confianza en comparación con el 23% del promedio multisectorial. Esta confianza está respaldada por fuertes retornos en los últimos tres años, donde los servicios púbicos informan el ROI más alto de los esfuerzos de transformación, un 30%, superando el 26% del promedio multisectorial.
Sin embargo, una confianza y retorno altos no siempre significan una inversión sólida: solo el 44% de los ejecutivos de servicios públicos cree que sus empresas invierten en las tecnologías correctas en el momento correcto. Y solo el 44% considera que se hace un seguimiento adecuado de sus KPI de sostenibilidad y RSC –muy por debajo del 54% promedio multisectorial–.
Una estrategia definida es clave para impulsar resultados
El estudio revela que industrias como las de petróleo y gas (6%) y químicos (9%) son mucho menos proclives a afirmar que sus planes de transformación del negocio están perfectamente definidos y bien comunicados a la fuerza laboral, en comparación con el 18% entre todos los sectores, lo cual sugiere que la falta de claridad puede estar contribuyendo a sus problemas.
Los encuestados del sector químico enfrentan con mayor frecuencia desafíos de asignación de recursos (el 70% frente al 60% de otros sectores). Por su parte, las empresas de petróleo y gas enfrentan obstáculos claros: el 81% tiene dificultades para que el personal adopte nuevas formas de trabajo, en comparación con el 65% promedio de todos los sectores, y el 77% tiene dificultades para medir el éxito de la transformación, frente al 65% en general.
Por el contrario, los sectores que son más proclives que otros a informar estrategias de transformación perfectamente definidas y bien comunicadas, como el comercio minorista (29%) y los productos de consumo (25%), están afrontando estos desafíos de manera más eficaz.
Diferencias funcionales
La transformación del negocio no es solo un desafío organizacional –también hay diferencias de perspectivas y prioridades entre varias funciones de negocio–. Si bien el análisis señala una tendencia generalizada hacia el aumento del gasto en transformación, revela notables diferencias en prioridades y roles de liderazgo entre estas funciones.
Las funciones corporativas de TI e I+D están rezagadas, tanto en el gasto actual como en el crecimiento proyectado, lo cual señala un cambio hacia transformaciones impulsadas por innovación y tecnología.
Patrones de gastos de transformación
La función de I+D/innovación lidera el gasto promedio anual en transformación del negocio con algo más de USD 9 millones, seguida de cerca por TI (USD 8,7 millones), y con la de estrategia corporativa que queda rezagada del grupo (USD 7,9 millones). Además de tener el gasto actual más bajo, esta última función proyecta el menor aumento del gasto para los próximos tres años, un 38%, en comparación con TI (47%) e I+D/innovación (45%). Esta tendencia sugiere que las empresas están priorizando la innovación y las transformaciones impulsadas por la tecnología sobre los cambios organizacionales estratégicos.
Máximas prioridades de transformación
La participación de TI en los esfuerzos de transformación del negocio tiende a enfocarse en adoptar un marco de seguridad global, destacando la creciente importancia de la ciberseguridad en las transformaciones digitales. La función de I+D/innovación está muy enfocada en crear productos o servicios completamente nuevos, haciendo hincapié en el impulso a la diferenciación del mercado. Entre las prioridades de la agenda de transformación de la función de estrategia corporativa está migrar el almacenamiento de datos fuera de las instalaciones, lo cual sugiere un cambio hacia operaciones basadas en la nube. Las transformaciones más significativas están ocurriendo ahora mismo: TI lidera con el 63% de los encuestados que informan que su proyecto de referencia es un trabajo en curso, seguida por las funciones de I+D/innovación (61%) y estrategia corporativa (53%).
¿Quién conduce el autobús de la transformación?
La investigación también revela distintos perfiles de liderazgo para las iniciativas de transformación por función. Los encuestados de TI que lideran las iniciativas de transformación del negocio tienden a ser ejecutivos de la alta gerencia de tecnología (CTO, CIO, CISO), mientras que los de I+D/innovación suelen ser Chief Data Officers (CDO), lo cual indica un foco en la innovación "digital-first". Los encuestados de la función de estrategia corporativa que lideran los programas de transformación tienden a ser Chief Transformation Officers; este foco dedicado sobre el cambio estratégico señala la creciente frecuencia y complejidad de las transformaciones de negocio, considerando que estas responsabilidades podrían haberse compartido previamente entre múltiples ejecutivos de la alta gerencia.
La necesidad de estrategias de transformación de negocios más personalizadas y matizadas
Las diferencias entre zonas geográficas, industrias y funciones que se destacan en la investigación subrayan que una estrategia única para todos puede no brindar todo el potencial de los programas de transformación. En cambio, las organizaciones deben navegar cuidadosamente por los desafíos y oportunidades únicos que presenta su contexto específico. Para las empresas globales, esto puede significar implementar programas de transformación localizados que den cuenta de variaciones regionales en mentalidad y capacidades.
Una transformación exitosa requiere una colaboración estrecha y una alineación interfuncional. Fomentando una comprensión compartida de los objetivos de transformación y del rol que juega cada equipo, las organizaciones pueden aprovechar las diversas perspectivas y expertise que hay dentro de sus filas para impulsar resultados más eficaces.
La capacidad de adaptarse y transformarse es una ventaja competitiva para organizaciones de todas las franjas, en todas partes. Comprendiendo la naturaleza multifacética de este desafío, los líderes pueden desarrollar estrategias más específicas e impactantes a fin de preparar sus negocios para el futuro.
Para explorar más información estratégica sobre la transformación de negocios descubierta a través del estudio hecho en asociación con Oxford Economics, le recomendamos que descargue el informe “El juego de la estimación: ¿cuánto cuestan realmente las transformaciones de negocios?”.