Alors que les entreprises du monde entier sont aux prises avec la complexité de la transformation, il est clair que les défis auxquels elles sont confrontées ne sont pas uniformes. Une étude récente réalisée en partenariat avec Oxford Economics: "Le jeu de l'estimation : quel est le coût réel de la transformation d'entreprise ?", a mis en lumière les nuances géographiques et sectorielles qui façonnent les efforts de transformation, ainsi que les diverses priorités des différentes fonctions métier.
Divisions géographiques
Difficulté de l'Asie à s'aligner
Les entreprises du continent asiatique accusent un certain retard par rapport à d'autres régions en matière de clarté de la transformation. Seulement un peu plus de la moitié (55 %) ont une définition claire de la transformation d'entreprise, contre un peu plus de quatre cinquièmes en Europe et en Océanie et trois quarts sur le continent américain. Avec un peu plus d'un tiers d'entre eux qui considèrent la « transformation d'entreprise » comme un terme courant et que seulement 45 % partagent une vue unifiée de ce qu'est une transformation, ce décalage pourrait expliquer les progrès plus lents de la région en matière d'innovation et d'efficacité des processus, ce qui la place loin derrière ses pairs du reste du monde.
Les entreprises du continent américain doivent combler le fossé avec les collaborateurs
Sur le continent américain, 52 % des entreprises en pleine transformation ont du mal à reconvertir leur personnel et 73 % à adopter de nouvelles méthodes de travail.
Sur le continent américain, il est largement reconnu que l'adhésion des collaborateurs est cruciale pour une transformation réussie. Pourtant, une majorité d'entreprises estiment que la reconversion du personnel (52 %) et l'adoption de nouvelles méthodes de travail (73 %) sont des obstacles clés ; les autres régions sont moins susceptibles de signaler ces difficultés. Les entreprises du continent américain classent l'amélioration de la satisfaction des collaborateurs parmi les objectifs les moins prioritaires de la transformation. Ce manque d'importance accordée à l'aspect humain peut contribuer à empêcher les programmes de transformation d'atteindre les résultats escomptés.
Les défis de l'Océanie en matière d'analyse des données
L'Océanie semble être à la traîne du reste du monde en matière de gestion et de stratégie des données. C'est elle qui peine le plus à fournir des données en temps opportun à la direction, avec seulement 56 % de réussite dans ce domaine, contre 74 % sur le continent américain, 72 % en Asie et 68 % en Europe. De plus, l'accès à une quantité suffisante de données est plus limité en Océanie (64 %) qu'ailleurs, tout comme la capacité de les exploiter, puisque seulement 58 % des entreprises collectent suffisamment de données pour générer de la valeur et fonctionner efficacement, contre 69 % sur le continent américain et en Asie, et 68 % en Europe.
Variations sectorielles
Même si les défis rencontrés par les entreprises dans le cadre de la transformation sont très répandus, l'étude révèle que certains secteurs semblent plus à l'aise que d'autres pour les relever.
Les entreprises du secteur de l'eau et de l'énergie sont à la pointe de l'innovation accélérée, 33 % d'entre elles se disant très confiantes, ce qui est bien au-dessus de la moyenne intersectorielle de 23 %.
La confiance des entreprises du secteur de l'eau et de l'énergie dépasse la qualité des investissements
Le secteur de l'eau et de l'énergie est le plus optimiste quant à sa capacité à accélérer l'innovation grâce à la transformation : un tiers des entreprises se déclarent très confiantes, contre une moyenne intersectorielle de 23 %. Cette confiance est soutenue par d'excellents résultats au cours des trois dernières années, les entreprises du secteur de l'eau et de l'énergie enregistrant le meilleur retour sur investissement des efforts de transformation (30 %), dépassant ainsi la moyenne intersectorielle de 26 %.
Pourtant, une confiance et un retour sur investissement élevés ne sont pas toujours synonymes d'investissement sûr : seuls 44 % des dirigeants du secteur de l'eau et de l'énergie pensent que leur entreprise investit dans les bonnes technologies au bon moment. Et seuls 44 % estiment que leurs indicateurs de performance en matière de durabilité et de RSE font l'objet d'un suivi adéquat, ce qui est bien en dessous de la moyenne intersectorielle de 54 %.
Une stratégie définie est la clé pour générer des résultats
L'étude révèle que les secteurs tels que les industries des hydrocarbures (6 %) et l'industrie chimique (9 %) sont beaucoup moins susceptibles d'affirmer que leurs plans de transformation d'entreprise sont parfaitement définis et bien communiqués au personnel, contre 18 % pour l'ensemble des secteurs, ce qui suggère qu'un manque de clarté peut contribuer à leurs difficultés.
Les participants du secteur de l'industrie chimique sont plus souvent confrontés à des défis en matière d'allocation des ressources (70 % contre 60 % dans d'autres secteurs). Par ailleurs, les compagnies de l'industrie des hydrocarbures sont confrontées à des obstacles distincts : 81 % ont du mal à faire adopter de nouvelles méthodes de travail par rapport à la moyenne de 65 % tous secteurs confondus, et 77 % ont du mal à mesurer la réussite de leur transformation, contre 65 % dans l'ensemble.
En revanche, les secteurs qui sont plus susceptibles que d'autres de présenter des stratégies de transformation parfaitement définies et bien communiquées, telles que le Retail (29 %) et les biens de grande consommation (25 %), relèvent ces défis plus efficacement.
Disparités fonctionnelles
La transformation d'entreprise n'est pas seulement un défi organisationnel. Il existe également des différences de perspectives et de priorités entre les différentes fonctions métier. Bien que l'analyse montre une tendance générale à l'augmentation des dépenses de transformation, elle révèle des différences notables dans les priorités et les rôles de leadership entre ces fonctions.
La fonction Stratégie d'entreprise est en retard sur les fonctions IT et R&D, en termes de dépenses actuelles comme de croissance prévue, ce qui indique une transition vers des transformations axées sur l'innovation et la technologie.
Modèles de dépenses de transformation
La R&D/Innovation arrive en tête des dépenses annuelles moyennes consacrées à la transformation d'entreprise, avec un peu plus de 9 millions de dollars, suivies de près par l'IT (8,7 millions de dollars), la stratégie d'entreprise étant à la traîne (7,9 millions de dollars). En plus d'avoir les dépenses actuelles les plus faibles, la stratégie d'entreprise prévoit la plus faible augmentation des dépenses au cours des trois prochaines années (38 %), par rapport à l'IT (47 %) et à la R&D/Innovation (45 %). Cette tendance suggère que les entreprises donnent la priorité à l'innovation et aux transformations technologiques plutôt qu'aux changements organisationnels stratégiques.
Principales priorités en matière de transformation
L'implication du service IT dans les efforts de transformation d'entreprise tend à se concentrer sur l'adoption d'un cadre de sécurité global, soulignant l'importance croissante de la cybersécurité dans les transformations numériques. La fonction R&D/Innovation est fortement axée sur la création de produits ou de services entièrement nouveaux, en mettant l'accent sur la différenciation du marché. La migration du stockage des données hors site est en tête du programme de transformation de la stratégie d'entreprise, ce qui suggère une transition vers des opérations basées sur le cloud. Les transformations les plus importantes ont lieu en ce moment même : le service IT arrive en tête avec 63 % des participants déclarant que leur projet est en cours, suivi par la R&D/Innovation (61 %) et la stratégie d'entreprise (53 %).
Qui conduit la transformation ?
L'étude révèle également des profils de leadership distincts pour les initiatives de transformation par fonction. Les participants à l'enquête issus de la fonction IT qui mènent les initiatives de transformation d'entreprise sont généralement des cadres dirigeants de la technologie (directeur technologique, DSI, directeur de la sécurité de l'information), tandis que ceux issus de la R&D/Innovation sont généralement des directeurs des données (directeur numérique), ce qui indique une focalisation sur l'innovation numérique. Les participants de la fonction Stratégie d'entreprise qui sont à la tête des programmes de transformation ont tendance à être des directeurs de la transformation. Cet accent mis sur les changements stratégiques indique la fréquence et la complexité croissantes des transformations d'entreprise, alors que ces responsabilités pouvaient par le passé être partagées entre plusieurs cadres dirigeants.
Le besoin de stratégies de transformation d'entreprise plus personnalisées et nuancées
Les différences géographiques, sectorielles et fonctionnelles mises en évidence dans l'étude soulignent qu'une stratégie unique risque de ne pas offrir tout son potentiel aux programmes de transformation. Au lieu de cela, les entreprises doivent se pencher avec soin sur les défis et les opportunités uniques que présentent leur contexte spécifique. Pour les entreprises internationales, cela peut signifier le déploiement de programmes de transformation localisés qui tiennent compte des variations régionales des mentalités et des capacités.
Une transformation réussie nécessite une collaboration étroite et un alignement transversal. En favorisant une compréhension partagée des objectifs de transformation et du rôle de chaque équipe, les entreprises peuvent exploiter les diverses perspectives et expertises présentes dans leurs rangs pour obtenir des résultats plus efficaces.
La capacité d'adaptation et de transformation est un avantage concurrentiel pour les entreprises de toutes sortes, partout dans le monde. En comprenant les multiples facettes de ce défi, les dirigeants peuvent développer des stratégies plus ciblées et plus efficaces pour pérenniser leurs entreprises.
Pour découvrir d'autres enseignements sur la transformation d'entreprise, nous vous invitons à télécharger le rapport de l'étude en partenariat avec Oxford Economics: "Le jeu de l'estimation : quel est le coût réel de la transformation d'entreprise ?".